برنامه های کنترل خسارت

۱- برنامه های کنترل خسارت

۱-۱- تعهد مدیریت

برنامه های کنترل خسارت امروزه یکی از عوامل مهم در کاهش خسارات حوادث طبیعی و غیر طبیعی می باشد و لذا همواره باید توجه ویژه ای به برنامه های کنترل خسارت شود.

اولین جزئی که باید برای مؤثر بودن  برنامه های کنترل خسارت وجود داشته باشد تعهد مدیریت به داشتن برنامه های کنترل خسارت است تا به کسب نتایج کمک کنند و نه فقط اینکه روی کاغذ خوب به نظر برسد. این تعهد باید به چند شکل ظاهر شود. مهم ترین شکل آن معمولاً دشوارترین نوع آن از لحاظ دستیابی است.

مدیریت ارشد سازمان باید شخصاً تشخیص دهد که کنترل خسارت یک اولویت ضروری برای سازمان محسوب می شود. حقیقت آنکه کنترل مؤثر خسارت نه تنها از دیدگاه انسان ضروری است بلکه از لحاظ فایده به هزینه نیز نسبتاً مشهود است؛ اما این موضوع برای بسیاری از افراد مشهود نیست.

مدیریت ارشد اغلب به برنامه پیشگیری و کنترل خسارت به صورت هزینه می نگرد نه به عنوان فایده. یکی از راه های کلیدی برای نیل به تعهد مناسب به برنامه های کنترل خسارت، متقاعد کردن مدیریت در خصوص لاینفک بودن کنترل خسارت به عنوان بخشی از عملیات سازمان است.

بسیاری از مدیران نگران اند که کنترل خسارت فعالیت اضافه ای باشد. همان افرادی که نمی خواهند سازمان شان را بدون بیمه تصور کنند نمی توانند بفهمند که چرا لازم است برای آموزش کارکنان در مورد استفاده از خاموش کننده های دستی هزینه کنند. این فاصله در درک با مسئولیت ایمنی، اولین اولویت، آموزش مدیریت ارشد است. هنگامی که مدیریت ارشد ماهیت ضروری بودن کنترل خسارت را درک کرد، مرحله ی بزرگی در برآورده کردن سایر نیازها از مدیریت ارشد از میان برداشته شده است.

۲-۱- خط مشی

اولین آیتم اختصاصی که از مدیریت ارشد نیاز داریم خط مشی مؤثر و مکتوب است. خط مشی کلی پیشگیری و کنترل خسارات از مدیر ارشد سازمان منشأ می گیرد.

برای اینکه خط مشی مؤثر باشد، خط مشی باید برای آنان که خط مشی را می نویسند مهم بوده و توسط کسانی که آن را می خوانند درک و اجرا شود. افراد مسئول ایمنی در میان این دو قرار می گیرند. مدیریت ارشد در مورد موارد مندرج در خط مشی و نحوه نگارش آن به توصیه نیاز دارد و به کارکنان نیز باید در مورد خط مشی آموزش داده شود و مساعدت آن ها در خصوص اجرای خط مشی درخواست شود.

۳-۱- حمایت

دومین موضوع مهم که مشارکت مدیریت ارشد، حمایت است حمایت از سوی مدیر معمولاً به دو شکل اصلی ظاهر می شود:

زمان و منابع مالی: مدیران به واسطه ی اختصاص زمان شان به روشنی ثابت می کنند که برنامه های کنترل خسارت برای شخص آن ها و نیز سازمان شما مهم است. از طریق تأمین منابع مالی، آن ها به افراد مسئول در قبال ایمنی اجازه می دهند تا منابع سازمان را برای اثر گذاری بر خسارت ها اعمال کنند.

نگرانی مدیریت در مورد اینکه آیا تلاش های مربوط به کنترل خسارت، ارزش سرمایه گذاری زمانی یا پول را دارد یا خیر، باید برطرف شود. برای موفقیت آمیز بودن برنامه های کنترل خسارت، کلیت برنامه باید مثبت باشد. این به این معنا نیست که شما مجوز یا تأییدیه ای برای هر پروژه یا ایده ای که به مدیریت ارائه داده اید را گرفته اید. حیاتی ترین جزء مدیریت این است که سرمایه گذاری در کنترل خسارت را پذیرفته است.

مثال: ارائه یک مثال ابزار ارتباطی قوی است. مدیریت ارشد تعهد واقعی اش را به کنترل خسارت از طریق این مثال نشان می دهد آنچه مدیریت انجام می دهد اثر بیشتری را بر دیدگاه کارکنان در مورد تعهد مدیریت به برنامه کنترل خسارت نسبت به آنچه می گوید خواهد داشت.

اگر اولین بار خط مشی کنترل خسارت برای مدیریت ناراحت کننده باشد آن خط مشی اعتبار خود را در کل سازمان از دست خواهد داد.

مدیریت ارشد باید تبعیت خود از خط مشی را اثبات کند حتی زمانی که انحراف از قوانین آسان باشد. گرچه لازم است که گه گاه از خط مشی تبعیت نشود اما مدیریت باید مراقب این موضوع باشد. اثر منفی وضعیتی که در آن خط مشی باید نقض شود را می توان از طریق آموزش قبلی به حداقل رساند. آموزش باید پیش از نقض کردن خط مشی انجام پذیرد.

مثالی از این موضوع می تواند نصب قطعه جدیدی از یک تجهیز باشد. طی فرآیند نصب، خروجی اضطراری باید برای مدتی بسته شود. ضروری است که مدیریت به کارکنان در خصوص انجام کار در آن محل و ماهیت موقتی بسته بودن خروجی اضطراری و این که چرا نمی توان از این کار اجتناب کرد اطلاع رسانی کند.

اگر این کار انجام نشود، دفعه بعد که کارگری به بسته بودن خروجی اضطراری اعتراض کنند ممکن است درک نکند که چرا این موضوع در تضاد با خط مشی نیست، اما آنچه مدیریت انجام داده است مجاز بوده است.

در ضمن مدیریت باید فردی را برای تبعیت از خط مشی و انجام عملیات به صورت ایمن بگمارد. موارد کم اهمیتی همچون عدم استفاده از عینک ایمنی طی بازدید از کارخانه توسط کارکنان موردتوجه قرار می گیرد و می تواند اثر منفی زیادی بر برنامه کنترل خسارت داشته باشد.

۴-۱- تعریف واضح مسئولیت ها

اصل عمومی مدیریت که اهمیت ویژه ای بر کلیت برنامه ی کنترل خسارت دارد این است که مدیریت باید مشخص کند که هر فردی مسئول چه بعدی از برنامه کنترل خسارت است.

به خاطر ماهیت فرآیند کنترل خسارات، گه گاه این امر می تواند مشکلاتی را ایجاد کند. اغلب، مسئولیت کنترل خسارت باید به تعدادی از افراد واگذار شود و هر یک بخش خاص از کنترل خسارات را اداره کنند.

در این روش افراد می دانند که کدام بخش ها تحت مسئولیت آن ها است و آنچه را که مربوط به مسئولیت آن ها است را می دانند. اغلب این واگذاری را به طور تصادفی به افراد داده می شود یا به عنوان وظیفه ای اضافه به فردی محول می شود که کار زیادی برای انجام دارد. هر یک از این وضعیت ها اثری را ایجاد می کند که کنترل خسارت یک موضوع با اولویت نیست.

۵-۱- تفویض مسئولیت

تفویض مسئولیت نیز یک اصل مدیریتی است. فردی که نمی تواند مسئولیت کاری را داشته باشد باید آن را به فردی دیگر واگذار کند؛ اما گه گاه به فردی علاوه بر وظیفه اصلی اش، مسئولیت کنترل خسارت داده می شود اما اختیار واقعی به وی داده نمی شود. این کار فرد را نابود کرده و به ثمر نشستن تلاش های مربوط به کنترل خسارت جلوگیری می کند.

۶-۱- تعیین اهداف برنامه

برای کسب نتایج مؤثر، تعیین اهداف برنامه ضروری است. اصل تعیین اهداف خرد و کلان به هر تلاشی ازجمله برنامه های کنترل خسارت اعمال می شود. برنامه های کنترل خسارت باید اهدافی داشته باشد. لازم است که تلاش هایمان به سوی این اهداف متمرکز شود تا حداکثر امتیازات کسب شود.

اگر در طرح ریزی تلاش های منتهی به برنامه های کنترل خسارت شکست بخوریم، منابعمان را اتفاقی صرف کرده و اکثر امتیازی را که می توان کسب کرد ازدست داده ایم. مدیریت ارشد باید در فرآیند تعیین اهداف برنامه های کنترل خسارت مشارکت داشته باشد. این امر به چندین دلیل مهم است.

حمایت مدیریت حیاتی است. کسب حمایت از مدیری که در تنظیم اهداف اختصاصی برنامه مشارکت داشته آسان تر است. ضمناً این فرآیند متخصصان ایمنی را مجبور می کند عینیت بیشتری را به اهداف برنامه های  کنترل خسارت بخشند. این خودارزیابی برای حفظ تفکر آن ها ضروری است.

نهایتاً اینکه فرآیند تنظیم هدف، روش اندازه گیری درجه موفقیت را فراهم می آورد. بدون یک هدف خاص، تعیین اینکه آیا نتیجه مطلوب از برنامه حاصل شده است امکان پذیر نیست. هدف باید عملی باشد. به عنوان مثال هدف ممکن است کاهش تعداد حریق در کارخانه ای ۱۰ درصد باشد.

برای تمامی اهداف باید تاریخ دستیابی وجود داشته باشد به عنوان بخشی از فرآیند تنظیم هدف، روش هایی را که می توان به کار برد و منابعی را که برای رسیدن به هدف نیاز خواهد بود باید ارزشیابی کرد. ازاین رو هدف با ترسیم طرح عملیاتی شروع می شود. با تشریح هدف با جزئیات، نحوه رسیدن به هدف و منابع لازم برای نیل به آن، حمایت مدیریت را می توان به دست آورد، مدیریتی که فوراً به نتایج حاصل از صرف منابع می نگرد.

۷-۱- مشارکت سرپرستان و کارکنان

به منظور موفقیت آمیز بودن هر چه بیشتر برنامه سوی مدیریت ارشد بلکه توسط سطوح میانی مدیران، سرپرستان و تمامی کارکنان دیگر حمایت شود. بدون این حمایت، ممکن است پیشرفت هایی حاصل شود اما همیشه پیشرفت ها دشوارتر و معمولاً نیز به طول نخواهد انجامید.

چندین سطح مشارکت کارکنان در کنترل خسارت وجود دارد. پایین ترین سطح آن این است که هیچ کس در برنامه مشارکت نکند. در این سطح، کارکنان برنامه کنترل خسارت را تنها یک تاکتیک آزار دهنده مدیریتی می دانند. به برنامه از دید منفی نگاه می شود و کارکنان در تمام جنبه های کنترل خسارت به صورت مشارکتی حضور نمی یابند.

خوشبختانه مورد مشارکت به ندرت وجود دارد و فقط در برخی از شرکت ها وجود دارد. کارکرد کنترل خسارت در محیط در بهترین حالت دشوار است. یکی از اولین اهداف برنامه در این وضعیت باید آموزش کارکنان در مورد اهمیت کنترل خسارت باشد.

این برنامه آموزشی باید بر منافع مستقیم برنامه بر کارکنان تأکید داشته باشد. اغلب گرایش کارکنان به کنترل خسارت به صورت احساسات عمیق تر در مدیریت بازتاب می کند. تغییر این احساسات از طریق مسئولیت فردی در قبال ایمنی می تواند مشکل باشد. معمولاً، ابتدا تغییر در گرایش مدیریت ارشد به سوی کار با کارکنان رخ می دهد.

در سطح بعدی، کارکنان به برنامه کنترل خسارت به عنوان یک جزء آزاردهنده اما لازم می نگرند. این درک از برنامه کنترل خسارت نه مثبت است و نه خصومت آمیز.

مشارکت زیادی در ایمنی به دست نمی آید اما اکثر کارکنان خط مشی کنترل خسارت را تحمل کرده و از آن پیروی می کنند؛ اما هنوز هم درک بسیار کمی در میان کارکنان وجود دارد که کنترل خسارت مزایای مستقیمی برای آن ها فراهم می آورد. آن ها ممکن است مستقیمی برای آن ها فراهم می آورد. آن ها ممکن است تا حدی شروع به جستجوی خطرات کنند و نسبت به خطرات هوشیارتر باشند.

سطح بعدی از مشارکت کارکنان در کنترل خسارت زمانی است که کارکنان درک کافی از کنترل خسارت را به دست آورند به طوری که مزایای مستقیم کنترل خسارت برای آن ها ملموس می شود.

این وضعیت، مشارکت و همکاری بیشتر کارکنان را باعث می شود. آن ها درک می کنند که گزارش دهی خطراتی که کشف کردند مسئولیت آن ها است. همکاری درک شده از کارکنان، به کلیت برنامه کنترل خسارات کمک می کند. بالاترین سطح از مشارکت کارکنان، حمایت و مشارکت فعال از سوی تمامی کارکنان است.

کارکنان درک کاملی از برنامه کنترل خسارات و منابع مستقیم برای آن ها از مشارکتشان دارند. همکاری به آسانی کسب شده و کارگران فعالان راه هایی را جستجو می کنند که به تلاش هایشان در کنترل خسارت کمک می کند. این سطح از همکاری در کنترل خسارت ایده آل محسوب می شود. دو تکنیک ویژه می تواند به افزایش مشارکت کارکنانکمک کند.

۱-۷- کمیته های ایمنی و نظام پیشنهادات

کمیته های ایمنی نه تنها بهترین روش در خصوص مشارکت کارکنان به شمار می روند بلکه عملکردهایی را نیز ارائه می دهند که عبارت اند از:

۱٫ کمیته های ایمنی مدرک واضحی را فراهم می آورد که مطابق آن، کنترل خسارت برای سازمان مهم تلقی می شود .

۲٫ کمیته های ایمنی روش مستقیمی برای مشارکت هر فرد است.

۳٫ مدیریت به منبع عالی از دید ایده ها برای رسیدن به اهداف کنترل خسارت دست می یابد.

تعیین قصد و دامنه ی کاربرد کمیته ایمنی در شروع برنامه مهم است. تمامی مشارکت کنندگان باید اهداف کلان و خرد کمیته را بفهمند. کارکنان باید درک واضحی از نقش کمیته های ایمنی در کلیت برنامه کنترل خسارت داشته باشند.

این کمیته ها باید مشارکت کنندگان را تحت تأثیر قرار داده تا این طور تلقی کنند که جلسات کمیته به منظور تولید ایده ها و نظرات مثبت طراحی شده است و جلسات شرح شکوه و گلایه نیست. تمامی جلسات باید دارای برنامه بحث باشند به نحوی که پیش از جلسه به شرکت کنندگان ارائه شود.

تکنیک ویژه ی دیگر، نظام پیشنهادات است اگرچه این تکنیک نتایجی به اندازه اهمیت کمیته های ایمنی فراهم نمی آورد اما حداقل یک نقطه ی شروع است.

ضروری است که تمامی کارکنان به ارائه پیشنهاد تشویق شوند. به تمامی پیشنهادات باید پاسخ داده شود و از کارکنان به خاطر پیشنهادهای شان باید تشکر شود. اگر از پیشنهادی استفاده شود نحوه و زمان اجرای آن باید تشریح شود. سیستمی باید وجود داشته باشد تا پاداشی برای پیشنهاد دهندگان که از پیشنهاد آن ها استفاده شده است در نظر گرفته شود. اگر از پیشنهادی استفاده نشد، عدم استفاده از آن شرح و آن ها را به مشارکت مجدد در آینده تشویق کنند.

 

توجهکارشناسان شرکت فنی و مهندسی #آبادگستر_تاسیسات_ایرانیان (مشاور، ناظر و مجری مورد تائید سازمان آتش نشانی) با شمار تماس ۹۸۲۱۹۵۱۱۹۹۷۰+ داخلی ۱۰۵ یا ۱۲۵ همواره آماده پاسخگوئی به سوالات شما همراهان عزیز بویژه در زمینه برنامه های کنترل خسارت هستند. همچنین شما می‌توانید با ارائه نظرات سازنده خود در بخش نظرات و یا از طریق ارسال به آدرس پست الکترونیکی info@atapars.com ما را در جهت ارتقاء سطح علمی مطالب یاری فرمائید. استفاده از این مطلب با ذکر نام شرکت فنی و مهندسی #آبادگستر_تاسیسات_ایرانیان و یا آدرس سایت www. atapars.cm بلامانع است.

Loading
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Loading...
    نام نویسنده:
    سید علی موسوی زاویه
    تاریخ انتشار:
    ۲۰ تیر ۱۳۹۸
بازگشت